É hora de trocar o product market fit por PMMC fit
O product market model channel fit é o fator determinante para o sucesso de uma empresa.
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Nos últimos anos, acompanhando de perto a criação e escala de várias empresas, vejo que o conceito de product/market fit não é mais suficiente.
Nesse artigo, compartilho como venho aplicando na prática o que considero seu sucessor, o product market model channel fit (PMMC fit), e porque esse é o fator determinante para o sucesso de uma empresa.
O PMMC fit é a principal diferença entre empresas em que escalar é doloroso, como empurrar uma pedra ladeira acima, e outras nas quais com o mesmo nível de esforço, você é que tem que correr atrás da empresa, ela cresce rápido e você acompanha - como um veleiro com vento favorável.
Conheci o conceito de PMMC fit no artigo original do Brian Balfour, que se tornou leitura obrigatória para todos que trabalham comigo em marketing, produto ou growth. Espero contribuir aqui com uma releitura desse artigo e aprendizados que tive com minhas equipes aplicando esse conceito.
O artigo será dividido nas seis partes abaixo:
Parte 1. Introdução: Product market fit não é suficiente
Parte 2. Product/market fit: Você tem um caso de uso relevante?
Parte 3. Product/channel fit: O canal é que te controla
Parte 4. Model/channel fit: Escapando da zona da morte e zumbis
Parte 5. Market/model fit: Vivendo de moscas ou elefantes?
Parte 6. Conclusão
Vamos lá!
Parte 1. Introdução: Product market fit não é suficiente
No começo de 2020, escrevi sobre product/market fit, construção de protótipos e MVPs (produto mínimo viável) (parte 1 e parte 2) e creio que isso foi fundamental para o início da ZapSign. Coincidência ou não, escrevi a primeira linha de código da ZapSign 1 mês depois de publicar esses artigos, então é interessante ver como minha cabeça organizava esses conceitos nessa época e como isso pode ter ajudado nossa partida.
A definição que propus na época e creio que continua válida é que product/market fit significa “ter um produto que satisfaz alguma necessidade (problema ou desejo) de um mercado específico de clientes”.
O grande avanço que a teoria do product/market fit trouxe foi colocar o mercado (problemas e desejos dos clientes) em igual ou maior destaque do que o produto (solução oferecida a tal mercado), evitando o erro comum do novo empreendedor de se apaixonar pela sua solução, e não resolver o problema do cliente, em primeiro lugar.
A importância desse conceito foi tão grande que consolidou visões como “A única coisa que importa [para o sucesso de uma startup] é chegar ao product/market fit” ou a divisão de startups em “pré product/market fit” e “pós product/market fit”.
Contudo, acredito que o conceito de product-market fit é bastante limitado, principalmente caso se torne o único foco do empreendedor. E está longe de ser a única coisa que importa.
Considero que a grande vantagem do conceito de PMMC fit é introduzir a camada de “capturar valor”, não apenas “criar valor”, como condição para o sucesso de uma empresa.
E “capturar valor” (ex. adicionar canais de aquisição, definir precificação) não deve ser algo que você pensa “depois” de ter atingido product/market fit. Não é possível pensar em produto e mercado sem considerar, desde o início, como será a sua interação com canais de aquisição (channel) e monetização (model).
Os quatro elementos do PMMC estão conectados e mudar apenas um deles pode quebrar o seu modelo de crescimento.
Os quatro fits desse framework (e não apenas product/market fit) são os pré-requisitos do sucesso da sua empresa.
Nas partes 2 a 5 abaixo abordamos cada um fit por vez.
Parte 2. Product/market fit: Você tem um caso de uso relevante?
Erro mais comum: lançar features não vai fazer sua empresa crescer
O erro mais comum que vemos é acreditar que lançar novas funcionalidades do produto vai fazer a empresa crescer.
A premissa aqui subjacente é que ter um “produto excelente” é o fator principal para o sucesso da startup e adicionar mais features vai tornar o seu produto mais próximo disso. E acreditar que a cada lançamento de feature (se é que foi anunciada), mais clientes vão voltar a usar ou novos clientes magicamente vão aparecer.
A verdade inconveniente é que dificilmente isso vai acontecer…
Provavelmente não faltam features no seu produto, e sim:
resolver um caso de uso relevante para clientes bem definidos (próximo tópico), e
uma estratégia completa de como capturar valor no mercado, isto é, como adquirir, ativar, monetizar e reter seus clientes (partes 3 e 4 adiante).
Vamos por partes!
Product/market fit do jeito certo: resolvendo um caso de uso relevante
Acredito que a forma mais acertada de pensar em market product fit é construir o caso de uso do seu produto.
Para construir um caso de uso, recomendo pensar nos seguintes elementos:
problema ou desejo: problema ou desejo que você quer resolver. Aqui sugiro inspirar-se na teoria do job to be done (no vídeo, Clay Christensen conta como descobriram que nos EUA muita gente tomava milkshake do McDonald’s porque era o alimento mais fácil de comer enquanto se dirigia ao trabalho).
perfil do cliente: perfil das pessoas ou empresas com esse problema. Quanto mais específico esse perfil, principalmente no início, melhor - é bastante difícil criar uma solução muito melhor do que as alternativas se o seu público-alvo é “qualquer pessoa ou empresa”.
frequência do problema: diária, semanal, mensal, anual, uma ou poucas vezes na vida, como o casamento ou comprar uma casa.
soluções alternativas: como o cliente pode resolver esse problema hoje. Exemplo: não fazer nada (talvez um sinal de que o problema não é doloroso o suficiente) ou concorrentes indiretos.
categoria de mercado: em qual categoria de mercado seu produto se encaixa, ou com qual categoria as pessoas te comparam.
concorrentes diretos: outras empresas que atuam na mesma categoria e concorrem diretamente com você.
proposta de valor ou gatilho: qual é o gatilho que faz a pessoa abandonar o hábito atual dela (não fazendo nada, utilizando uma solução alternativa, ou concorrente direto) e a convence a começar usar sua solução?
esforço para o valor: quanta fricção, tempo e custo sua solução impõe ao cliente para conseguir resolver o problema?
nível de grude: uma vez criado o hábito de usar sua solução, quão forte é esse hábito, quão custoso é deixar de usar, ou mudar para outra solução?
Segue um exemplo simplificado do Instagram, que hoje em dia possui dezenas, senão centenas de casos de uso. Isso porque, ao longo do tempo, um produto pode ir se expandindo para cada vez mais casos de uso. Por exemplo, não considerei abaixo os casos de uso de marcas, anunciantes e influenciadores que usam o Instagram por outros motivos.
Ao construir o caso de uso principal do seu produto, algumas escolhas dos seus potenciais clientes ficarão mais claras.
Por exemplo: problemas percebidos como menos dolorosos terão uma tolerância menor a esforço, principalmente se existirem soluções alternativas convenientes. Por isso, muitas vezes é difícil vender ferramentas de “gestão” para pessoas físicas ou empresas pequenas: promessa de benefícios no longo prazo (dor atual pequena), apesar do alto tempo e custo investidos para manter a solução (alto esforço para valor), quando “o Excel já resolve” (solução alternativa grátis).
Além disso, mais adiante também veremos que os demais atributos do caso de uso, como perfil de cliente e frequência, são determinantes para as outras engrenagens do PMMC fit.
Como medir product market fit
E como saber se “encontrei” product market fit?
Primeiro, product market fit não é uma condição binária, mas sim uma escala que vai do fraco ao forte.
E o product market fit também é dinâmico. Ele pode se expandir, fortalecer ou enfraquecer ao longo do tempo, especialmente com mudanças do mercado (ex. novas tecnologias, novos hábitos do consumidor) ou quando se expande o produto para casos de uso adjacentes, novos tipos de cliente e novas geografias.
Quando expandimos a ZapSign para fora do Brasil, por exemplo, apesar de o produto ser praticamente o mesmo em todos os lugares, começamos a perceber países em que tínhamos product market fit mais forte e outros mais fraco - principalmente pelo momento de cada mercado em termos de digitalização e adoção de assinaturas eletrônicas.
Dito tudo isso, há formas quantitativas e qualitativas de perceber o product market fit:
Quantitativas
1. Aquisição de clientes por boca-a-boca:
Se há um número cada vez maior de clientes chegando até você por recomendação, provavelmente o problema que você resolve é relevante e seus clientes estão satisfeitos o suficiente com seu produto para recomendar a amigos.
Não gosto muito de confiar no NPS (net promoter score) aqui porque a nota pode ser extremamente enviesada dependendo da forma como a pesquisa é feita, facilmente se tornando uma métrica de vaidade.
Assim, acredito que o melhor indício aqui seria: se você desligasse o marketing, sua empresa continuaria crescendo pelo boca-a-boca? Se sim, é um forte indício de product market fit.
2. Curva de retenção:
Se o seu caso de uso tem uma frequência (por exemplo) mensal, quantos % dos usuários continuam utilizando o seu produto do segundo mês em diante?
O segredo aqui é fazer uma análise por cohort, segmentando os usuários pelo mês de cadastro por exemplo, e acompanhando como se comporta a retenção ao longo do tempo.
No exemplo da imagem, cerca de 14~15% dos usuários são retidos ao longo do tempo, formando “retas paralelas” no gráfico ao longo do eixo X, de modo que há indício de product market fit.
Caso a retenção chegue a zero após algum tempo (gráfico abaixo), indica um product market fit mais fraco ou inexistente, pois significa que os usuários não criaram o hábito de utilizar o seu produto.
3. Pesquisa "quão frustrado você ficaria se não pudesse mais usar este produto?":
O Superhuman perguntava aos seus usuários novos como seria a vida sem o produto e mediam quantos respondiam “muito frustrado”, indicando uma dependência maior do produto.
Conforme melhoraram o produto com base nos feedbacks dessa pesquisa, um percentual cada vez maior de usuários foi escolhendo a opção - saíram de 33% para 58% em 9 meses. Assim, acompanharam de forma quantitativa o fortalecimento de seu product market fit.
Qualitativas
Definitivamente, é possível sentir quando o product market fit não está acontecendo. Os potenciais clientes não percebem o valor do produto, ciclos de venda são longos ou nunca fecham, nenhum cliente realmente se importa, poucos voltam para usar. Nenhum cliente te avisa daquela bug no sistema porque, realmente, ninguém passou por ali. Crescer é doloroso e difícil.
Já quando o product market fit acontece, é igualmente fácil perceber. O mercado “arranca” o produto da sua mão, com um número crescente de clientes que compram o produto na mesma velocidade que você consegue desenvolvê-lo, ainda que ele esteja longe de estar perfeito ou completo. Você vê o dinheiro na conta bancária crescer, precisa contratar equipe de vendas e suporte de forma acelerada e adicionar servidores o mais rápido possível conforme o consumo cresce.
Parte 3. Product/channel fit: O canal é que te controla
O segundo fit se refere à relação entre o seu produto e os canais de aquisição. E isso não deve ser algo que você pensa “depois” de ter atingido product market fit.
Alguns dos motivos pelos quais produto e canal devem ser pensados em conjunto:
Lei de transferência de hábito
Nosso público já tem hábitos de uso de outros produtos/dispositivos/lugares. Precisamos nos inserir nesses lugares e estabelecer um novo hábito do público com nosso produto.
Por exemplo, o Twitch cresceu postando vídeos dentro do Youtube. O Youtube fez o mesmo ao permitir a incorporação de vídeos do YouTube no MySpace. Já o Airbnb cresceu inicialmente usando as listagens do Craigslist. E o Paypal cresceu como meio de pagamento preferido de uma base de usuários do Ebay. As redes sociais fizeram surgir os influenciadores e criadores de conteúdo. Os influenciadores por sua vez permitiram o lançamento de várias marcas D2C (direct to consumer), como a Sallve. Mudanças de canais criam e destroem modelos de PMMC fit.
Ao inserir-se nesses canais, você se submete às regras do dono do canal. E uma mudança de regra pode inviabilizar o seu produto e o seu crescimento.
Para aparecer nos resultados do Google, você terá de se adaptar aos algoritmos de SEO e participar de leilões com valores definidos pelo Google. Caso a experiência na sua página não esteja de acordo com o que o Google espera, você pode perder ranking, ter de pagar muito mais caro no leilão ou até ser bloqueado.
Nas redes sociais como Facebook, Instagram, LinkedIn e Tiktok, você também se submete ao algoritmo do feed, que poderá penalizar por exemplo posts com links externos ou proibir certos tipos de compartilhamentos. Aliás, lembra do Farmville no Facebook? Foi desativado em 2020 do Facebook porque a plataforma não suporta mais Flash.
Além disso, o seu produto deve se adequar ao canal também em relação à expectativa do usuário. Por exemplo, caso sua empresa invista em anúncios digitais como canal de aquisição, o seu produto provavelmente precisará ter baixa fricção e entregar valor rapidamente ao usuário. Caso contrário, não haverá fit entre o comportamento típico do canal e a experiência do seu produto.
Viralidade do produto
Se parte da sua estratégia de aquisição é a viralidade, o produto em si deve ser otimizado como canal de aquisição. Por exemplo:
Contato com o produto: quando um motoqueiro passa com a mala da Rappi ou Ifood com cores gritantes nas costas, está chamando atenção de potenciais novos usuários. Quando alguém recebe um documento para assinar via ZapSign, marca uma reunião no Calendly, ou recebe um e-mail assinado pelo RD Station, está conhecendo essas empresas.
Usuário convida usuário: bastante comum em ferramentas de colaboração, como Miro, Trello, Slack, Discord, Google docs etc. Ocorre quando um usuário convida outro usuário, em geral para colaborar ou se comunicar pela ferramenta.
Programas de incentivo: um canal relevante para muitas empresas é o famoso “indique um amigo e ganhe X”, geralmente dando um prêmio em dinheiro, acesso antecipado ou alguma funcionalidade do produto. Por exemplo, a XP oferece um investimento com retorno mais alto se você convidar um amigo.
Conteúdo gerado por usuários: o fórum da Alura, empresa de cursos de tecnologia, possui diversas dúvidas e respostas de alunos que são ranqueadas pelo Google. Quando alguém chega no Alura através do Google e tem sua dúvida respondida, pode se tornar um aluno também. Nesse exemplo, o produto precisa motivar os usuários a criar um conteúdo bom suficiente para que seja compartilhado socialmente entre as pessoas ou ranqueado no SEO do Google, Bing etc., gerando novos usuários.
Últimas dicas e erros comuns que já vi:
Self service não é canal de aquisição, mas apenas uma forma de ativação do usuário. Você ainda precisará adquirir os usuários de alguma forma.
A viralidade é difícil de ser fabricada artificialmente. Ou seja, caso o usuário não tenha uma motivação intrínseca para realizar a ação de viralidade, e isso não seja natural do caso de uso, dificilmente será um canal significativo para a empresa.
Parte 4. Model/channel fit: Escapando da zona da morte e zumbis
Nosso terceiro fit trata da relação entre canal de aquisição e monetização, isto é, como você ganha dinheiro com seus clientes.
Capacidade de reinvestimento
Via de regra, um negócio escala somente se consegue reinvestir a receita gerada pelos clientes atuais na aquisição de novos clientes.
O reinvestimento faz com que criemos growth loops (ciclos de crescimento), e não funis. E com isso temos resultados exponenciais, na lógica de juros compostos.
As duas principais métricas que indicam quão saudável e escalável é o seu negócio são:
LTV / CAC > 3 → o lifetime value (quanta receita você gera desse cliente) dividido pelo custo de aquisição do cliente (quanto você gastou para adquirir esse cliente) deve ser maior do que 3. Ou seja, em geral é saudável gastar menos de ⅓ do LTV com o CAC, de forma que você ainda tem dinheiro para investir na entrega e melhoria contínua do produto, e claro na aquisição de novos clientes.
Tempo de payback <12 meses → você deverá recuperar o dinheiro gasto com o CAC de um cliente em 12 meses ou menos. Assim, você dependerá de menos capital externo para crescer, já que o ciclo de reinvestimento é mais rápido.
Assim, o LTV baixo e o payback demorado inviabilizam a utilização de canais de aquisição mais caros, limitando a opção de canais que a sua empresa pode utilizar.
Espectro CAC <> LTV
Devido a essa relação entre LTV e CAC, naturalmente empresas com LTV baixo somente conseguem sobreviver se utilizarem canais de aquisição e ativação com CAC igualmente baixos, como a viralidade apoiada pelo self service. Seriam as empresas na esquerda da imagem (Yelp, Mailchimp etc.).
Com LTV médio, já podem utilizar estratégias de CAC médio como anúncios (ex. Slack, Dollar Shave Club) e criação de conteúdo com apoio de uma equipe de vendas (ex. Hubspot, Zendesk), já que alguns clientes vão querer falar com alguém antes de pagar um plano de valor significativo.
E com o LTV alto (ex. Palantir, Veeva), começam a fazer sentido canais com CAC alto, como outbound sales com vendas consultivas, customizadas para cada cliente, importante para fechar contratos grandes empresariais.
Ou seja, com o aumento do LTV:
surge a possibilidade, por vezes necessidade, de utilizar canais de aquisição mais caros, e
aumenta a expectativa do cliente por uma experiência de vendas mais personalizada.
Isso também pode servir para planos de um produto. Por exemplo a ZapSign:
Zona da morte e zumbis
No centro do espectro CAC <> LTV há uma zona de perigo:
Ficam nessa zona os produtos que têm uma fricção e CAC demais, porém LTV de menos. Ou seja, é um produto que depende de um CAC mais alto para vender, porém o LTV baixo não suporta esse CAC.
É possível existir uma empresa nessa zona? Sim, porém será extremamente difícil crescê-la, o que chamo de zumbis. E certamente a taxa de mortalidade será mais alta.
Parte 5. Market/model fit: Vivendo de moscas ou elefantes?
Por último, o ARR (receita anual recorrente) da sua empresa necessariamente será o produto da seguinte multiplicação:
ARR total = número de clientes pagantes * ARR médio por cliente
Assim, se a sua meta é faturar R$100 milhões por ano, por exemplo, você tem algumas opções, como no gráfico do Christoph Janz (artigo original) por exemplo:
Moscas: 10 milhões de clientes que geram uma receita média de R$10/ano.
Ratos: 1 milhão de clientes que geram uma receita média de R$100/ano.
Coelhos: 100 mil clientes que geram uma receita média de R$1 mil/ano.
Veados: 10 mil clientes que geram uma receita média de R$10 mil/ano.
Elefantes: 1 mil clientes que geram uma receita média de R$100 mil/ano.
Ou seja, se desejo faturar R$100 milhões e meu ticket médio é R$1 mil/ano, necessariamente preciso que existam 100 mil “coelhos” como público alvo do meu produto.
E é claro, deve-se considerar um percentual de market share mais realista possível, como 10% (ou seja, para conquistar 100 mil coelhos, o mercado precisaria ter 1 milhão de coelhos), para estimar quão viável é a sua meta dado seu modelo de monetização atual.
Se a conta não fechar, você pode pensar em estratégias (futuras) de expansão de público alvo ou de ARR médio por cliente, o que vai provavelmente mexer em todas as pernas do seu PMMC fit, que agora você já conhece!
Parte 6. Conclusão
Em resumo:
Product market fit não é a única coisa que importa.
O product market model channel fit (PMMC fit) inclui tanto a camada de “criar valor” como de “capturar valor”, ambas determinantes para o sucesso de uma empresa.
Os quatro elementos do PMMC fit estão conectados e mudar apenas um deles pode quebrar o seu modelo de crescimento.
Defina os casos de uso relevantes do seu produto.
Acompanhe qualitativamente e quantitativamente o seu product market fit.
Entenda como seu produto se adapta ao canal de aquisição, e não o contrário.
Entenda os canais de aquisição possíveis e adequados para seu LTV.
Via de regra, aquisição saudável significa LTV / CAC > 3 e payback <12 meses
Cuidado com a zona da morte/zumbis: fricção e CAC demais com LTV de menos
E você, tem alguma dica ou experiência diferente com esse assunto?
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Muito bom artigo!